CIO moet voortouw nemen

CIO Magazine - Geplaatst op: 04-12-2007

Terug naar het overzicht

Enkele jaren geleden kwam de discussie op gang over wat wel de high-per formance organisation (HPO) wordt genoemd. Centraal binnen de HPO stond een prestatiegerichte manier van denken en werken. Nu de IT een steeds centralere rol speelt, ontstaat na HPO de roep om HPI: een high performance informationcultuur. De relatie tussen IT en de hoogperfor mante organisatie staat centraal tijdens de zesde rondetafelbijeenkomst van CIO Magazine.

Plaats van handeling is deze keer het sfeervolle Kasteel De Vanenburg, waar Cordys-CEO Jan Baan optreedt als gastheer. “Ik krijg nogal eens te horen dat ik met mijn ideeën en met Cordys te ver voor de muziek uit loop. Het leek me dus nuttig om mijn opvattingen binnen een open discussie te toetsen aan de opvattingen van de CIO”, aldus Baan, die zich tijdens het gesprek nog flink zou roeren.

Nog even los van de vraag op welke manier je een organisatie door de toepassing van IT performanter kan maken, blijkt de kwestie zeer zeker te leven onder de deelnemende CIO’s. Als men nog niet voorzichtig gestart is met het door middel van IT stroomlij nen van processen en data, dan denkt men er wel over na. Het blijkt overigens veelal nog lang niet zo eenvoudig om over te schakelen naar de nieuwe werk- en denkwijze.

“Veel organisaties zitten qua IT nog te veel gevangen in systeemgericht denken”, merkt Kostas Gerogiannis, CIO van Nederlandse Spoorwegen, hierover op. “Sinds de jaren tachtig worden processen en producten ge vat binnen systemen. Bij NS zijn we ons momenteel aan het transformeren van product- naar dienstgericht en dat is al een hele stap in de juiste richting. Diensten zijn namelijk ge baseerd op processen en staan dus los van het systeem. Maar het duurt natuurlijk wel een tijdje voor het hele bedrijf op deze manier denkt.”

Uitdaging
Binnen Ewals Cargo Care, waar Renaat Sohl verantwoordelijk is voor de IT, heeft men al de nodige meters ge maakt in de richting van het proces denken. De uitdaging is volgens hem dat je met IT op dit gebied momenteel zeer veel mogelijk maakt, maar dat de business nog altijd te veel uitgaat van de veelal sterk verzuilde en onderling niet met elkaar ‘sprekende’ systemen. “Mijn ideeën stuitten daarbij aanvankelijk op cynisme, omdat het stroom lijnen van processen kan betekenen dat de organisatie moet veranderen. Soms moet zelfs het organigram aan gepast worden en dat gaat niet altijd van harte.” Foppe Vogd, program director van het CIO Platform Neder land: “Dit soort veranderingen stuit vooral op weerstand binnen het middlemanagement; ze zijn bang voor verlies van invloed door de kanteling waarbij verantwoordelijkheid bij de procesmanagers komt te liggen.”

Jan Baan kent de scepsis en de weer standen die nieuwe technische mogelijkheden kunnen oproepen, maar hij heeft er bepaald geen begrip voor. “Indien je bedrijfsprocessen door de hele keten doorvoert, zijn er geweldige besparingen mogelijk. Toch krijgt men het vrijwel nooit voor elkaar.” We zitten naar zijn mening nog steeds vast in het beton van de naast elkaar staande schoorstenen en de best practices daarbinnen. “Mijn benadering is een nieuwe laag, die alle delen van het proces binnen de bestaande zuilen ontkoppelt en diverse dwarsverbindingen mogelijk maakt. Dus van de oude, datagerichte manier van den ken naar een procesgerichte aanpak.”

Volgens Baan vormt eventuele legacy bij de bovenstaande koppeling geen belemmering, deze systemen kunnen gewoon blijven doen wat ze altijd al deden. “Maar als het dus technisch allemaal mogelijk is, waarom gebeurt het dan nog niet op grote schaal?”, werpt moderator Rob Beijleveld tegen. Han Tanis, CIO bij CZ Actief in Gezondheid: “Deze benadering is in mijn ogen een beetje eenzijdig. SOA kan gerust prachtig zijn, maar wij hebben de aansluiting met het proces bijvoorbeeld gezocht in workflowmanagement.”

Baan: “Je blijft dan wel in de oude sfeer zitten. Het datawarehouse, met alle gegevens in één oude bak.” Bovendien ligt de benadering van Baan een niveau boven SOA: “Het is de laag van de composer, die alle procesele menten opnieuw assembleert.

Doelstelling
“Het gaat om de persoonlijke doel stelling van de CIO”, brengt Dimitri van Zantvliet Rozemeijer, ex-CIO Athlon Car Lease en thans directeur van C-Strategies, de discussie weer terug op abstracter niveau. De reden dat het stroomlijnen van het proces, op wat voor manier dan ook, niet van de grond komt, heeft volgens Johan Been, CIO van Equens, vooral te maken met de overvolle agenda: “Het gaat allemaal te snel. We hebben het te druk om overal in te duiken. Binnen dit thema gaat het meer om de lange adem en hier en daar gaandeweg za ken verbeteren.” Henk Heideman, manager ICT Generali: “De technologie is er, maar er is inderdaad ook tijd voor nodig. Mensen zijn binnen de systemen bovendien lui gemaakt. Het hele verandertraject begint dus bij de mensen die verantwoordelijk zijn voor de business. Zij kunnen de slag maken.”

Foppe Vogd bestrijdt dit niet, maar voegt er wel aan toe dat het denken in processen vaak ontbreekt bij de men sen die vanuit de business een dergelijk proces modelleren. Het resultaat is veelal een mismatch: “Met IT is alles op te lossen. Maar ook al is die technologie beschikbaar, dan nog zal het hele proces in businesstermen worden beschreven, terwijl de echte informatie binnen de onderliggende besturing ontbreekt. Als je dus een high-performance organisation wilt hebben, dan moet je mensen hebben die niet alleen businessprocessen ontwerpen, maar ook overweg kunnen met de besturing en de daarbij behorende metrieken. Anders weet je als organisatie nooit of je goed bezig bent.”

Gerogiannis: “Daar ben ik het niet mee eens. De vraag is veeleer: als het zo makkelijk kan, waarom doen we het dan niet? In Foppe’s betoog wordt weer teruggegrepen naar het grote, totale systeem.” Het gaat er volgens de NS-CIO vooral om hoe je dingen, losse events, kunt versimpelen. “Start klein, met een deel van het proces, dan krijg je de rest van de organisatie uiteindelijk vanzelf in beweging.” Baan: “Een geleidelijke aanpak is heel goed mogelijk. Het hoeft dus niet meer met een big bang. Ga gerust door met je legacy. Je krijgt de kans voor een grotere verandering als je eerst een pijnpuntje voor de business oplost en op korte termijn een ROI verwezenlijkt.”

Draagvlak
Beijleveld: “Als het vooral gaat om het creëren van draagvlak binnen de organisatie, hoe zorg je dan dat je door de weerstanden heen breekt?” Tanis: “Dat moet je regelen via de raad van bestuur. Het mooiste is wanneer daar iemand zit die jou snapt en er met je in mee gaat. Maar soms is het ook een heel politiek spel.” Eugène d’Hollosy, manager ICT Strukton: “Het probleem is vaak dat de mens nu eenmaal beperkingen kent en moeite heeft met veranderingen. De processen zijn veelal vastgelegd en bekend. Toch wil men nauwelijks praten over procesverbetering en de ondersteuning door IT, maar liever over applicaties en systemen. De processen zijn veelal vastgelegd en bekend. Toch wil men systemen kopen, want dat is concreet en herkenbaar.” Tanis: “Dat is veilig, want je kunt je erachter verschuilen.”

D’Hollosy: “Zelfs zoals we nu over processen praten, vervallen we weer in systemen. Dat komt mede omdat men in de praktijk nu eenmaal elke morgen een systeem opstart. Daarnaast geeft iedereen, indien toegestaan, een eigen invulling aan het proces. Couleur locale heet dat dan.” Teun van der Vorm, directeur IT Services bij USG People: “Of er is een gebrek aan discipline. Mensen kennen de processen wel, maar houden zich er niet aan.” Behalve misschien in de finance of de industrie.

Volgens Jan Baan draait vooral om het tonen van lef als je de kansen op het gebied van prestatieverbetering wilt pakken. “Als iemand het kan, dan is het de CIO. De business kan het niet. Die is eigenaar van de processen, maar kan ze niet beheren.” D’Hollosy: “De weerstand om een ERP te vervangen, want daar denkt men dan aan, is gigantisch groot.” Baan: “Hoezo vervangen? Tachtig procent van alles wat je businessprocesmatig zou willen doen kun vanuit je oude systemen die je blijft gebruiken vanuit de transactielayer. Wat je wel wilt, is one view, dus wat je doet is het ontkoppelen van de oude techniek en processen. Vanuit de onderdelen maak je vervolgens weer één overzichtelijk geheel. Vergelijk het met een symfonieorkest, waarbij de CIO optreedt als de composer. Alle musici zijn losse, te hergebruiken componenten. Maar het resultaat is één muziekstuk.”

Tanis: “Dit is allemaal te technisch. Niet voor de CIO, maar voor de mensen naar wie je het verhaal moet overbrengen. Bovendien gaat de vergelijking met een orkest niet op, wat daar heeft iedereen een partituur waar men zich aan houdt. Bovendien volgt men de dirigent. In de dagelijkse praktijk van een organisatie is dat heel anders.”

Uniformiteit
Henk Heideman: “Toch zul je op een gegeven moment, linksom of rechtsom, je legacy moeten vervangen. Welke beslissing je ook neemt. Straks kun je, via de mogelijkheden binnen business-processmanagement, stap voor stap, over je processen heen komen tot uniformiteit.” Sohl vult aan: “Dus je voert eerst een nieuwe tussenlaag in, daarmee is de gebruiker losgekoppeld van de onderliggende ERP-laag of iets anders, en vervolgens heb je als CIO de mogelijkheid om dat systeem te vervangen voor wat je wilt. Voor de gebruiker is dit verder niet meer belangrijk, want de output op het scherm blijft hetzelfde.”

Sohl verbond bij Ewals Cargo Care een legacy AS/400-systeem met een nieuw planningssysteem, dat tachtig Excel-sheets verving. Van Zantvliet Rozemeijer: “Wat was bij jullie de aanleiding om dit zo te gaan doen?” Sohl: “De noodzaak om onze kosten te reduceren. En de behoefte om de businessprocessen fundamenteel te verbeteren.” Van der Vorm: “Bij ons is ook het startpunt het verbeteren van het basisproces en dat de organisatie vervolgens samen met de business op te leggen. Het is in het kader van concurrentievoordeel te belangrijk dat je standaardisatie hebt en daaruit kostenvoordelen realiseert. Dat moet je gewoon afdwingen.” Been: “Wat Dimitri zegt, is wel belangrijk. Je moet op zoek gaan naar natuurlijke momenten om dit op te pakken.”

Een ander punt dat tijdens de discussie aan de orde komt, is de manier waarop je meet of de gewenste prestaties en resultaten daadwerkelijk gehaald worden. Hoewel men het erover eens is dat binnen een nieuw systeem direct de KPI’s geborgd zouden moeten (kunnen) worden, vindt Henk Heideman dit niet waar het in de discussie in de eerste plaats om zou moeten gaan. “Het gaat tegenwoordig vooral om effi ciency, maar het moet in mijn optiek verschuiven naar flexibiliteit en innovatie. Kunnen omgaan met specifieke situaties. Daar valt de meeste winst te behalen.”

Laurens Rosenthal, innovation director bij EvoSwitch: “Helaas wordt vaak pas besloten om te innoveren op het moment dat het fout gaat. Wanneer de cijfers naar beneden gaan. Een goede IT-afdeling probeert de zaken al te veranderen als het goed gaat.”

Risico
In hoeverre speelt het onderwerp risico mee bij de afweging om al dan niet te starten met het ontkoppelen en opnieuw orchestreren van proces delen? Volgens Kostas Gerogiannis maakt business-processmanagement het risico bij investeringen, onder meer door bepaalde projecten klein te beginnen, beter controleerbaar. Han Tanis vindt op zijn beurt dat je als CIO ook lef moet tonen. Je laat wat hem betreft geen mainframe draaien omdat niemand er durft aan te komen, iets wat in de financiële wereld regelmatig voor komt. Been haakt in: “Vaak terecht. Wij zoeken daarom echt naar de momenten om applicaties aan te pakken. De invoering van de euro was er zo een. De buitenwereld zou het op zo’n moment begrijpen als het eventueel mis zou gaan.” Pakt hij dan ook meteen de processen aan? “Nee, ik denk dat we daar nog een slag moeten maken.”

Feit blijft dat er uiteindelijk weinig onoverkomelijke obstakels te zijn om een hoogperformante organisatie te worden. Zeker nu de technologie op diverse punten de helpende hand biedt. Door ontkoppeling van data, in een servicegeoriënteerde architectuur, of door ontkoppeling van processen binnen business-processmanagement. Toch schiet het allemaal nog niet echt op. Wat eraan ontbreekt, zo concludeert CIO Magazine-uitgever Rob Beijleveld, is misschien wel een high-performance cultuur.

“Het vak van procesmanager is ook niet sexy, terwijl het cruciaal is dat er goeie mensen op zitten”, zegt Van der Vorm erover. Maar misschien gaat het nog wel dieper. Zitten mensen binnen organisaties er bijvoorbeeld wel op te wachten om beheerder te worden van een klein stukje van het gehele proces, zoals binnen BPM vaak wordt beoogd? Past dit wel binnen de tendens naar multitasken en uitdaging kunnen vinden in het werk? De meningen aan tafel lopen erover uiteen.

Omschrijving
Bestaat er wel eensgezindheid over de high-performance organisation als zodanig? Henk Heideman doet als eerste een duit in het zakje: “Voor mij is het een organisatie waar de verantwoordelijkheden voor de processen op de goede plek liggen en een IT die dat optimaal faciliteert.” Michiel Oldenhof (Cordys): “Een organisatie waarin IT en proces volledig zijn ontkoppeld”. Foppe Vogd: “Een HPO bestaat alleen wanneer we in staat zijn te meten. In de applicatiearchitectuur en functionaliteit moeten deze metrieken dus beschikbaar zijn om überhaupt inzicht in de performance te kunnen hebben.”

Eugène d’Hollosy heeft een club voor ogen waarin procesefficiency bovenaan staat, ondersteund door een flexibele IT. Rosenthal: “Een organisatie die niet wacht tot de cijfers naar beneden gaan, maar blijft innoveren.” Van der Vorm: “Geoptimaliseerde processen, een goede ondersteuning van IT, goede KPI-besturing en met gemotiveerde mensen in het proces.” Wat ze gemeen hebben is in de optiek van Renaat Sohl dat ze gedreven zijn door business-processmanagement en dat het management erop toeziet dat dit goed gebeurt. “HPO’s worden geleid door high-performance managers die op basis van een paar A4’tjes informatie een besluit kunnen nemen”, is de visie van Dimitri van Zantvliet Rozemeijer.

Er ligt voor veel organisaties, kortom, nog een flinke uitdaging.

Terug naar het overzicht